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        • 1. 第十四章 组织的变革和发展变革的动力 推行有计划的变革 变革推动者的工作 变革的阻力 推行组织变革的方法 90年代管理中关键的变革问题组织变革
        • 2. 第一节 变革的动力1.劳动力的性质:文化多元化、专业人员的增加、许多新员工技术不足。 2.技术:计算机及自动化程度高、全面质量管理方案、技术革新计划。 3.经济冲击:股市和债市的风波、利率波动、外币波动。
        • 3. 第一节 变革的动力4.竞争:全球竞争者、兼并和联合,专门零售商的成长。 5.社会趋势:受大学教育者增多,年轻人婚姻推迟。离婚率上升。 6.世界政治:前苏联解体、巴以冲突、台湾海峡问题。
        • 4. 第二节 推行有计划的变革一、有计划的变革的目标: 提高组织适应环境变化的能力 改变员工 第一层次的变革?#21512;?#24615;连续的变革,并不意味着组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面会有根本的改变。 第二层次的变革:多维度、多层次、不连续、激进的变革,涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。 变革推动者:管理者、公司内员工或组织外顾问。
        • 5. 第三节 变革推动者的工作一、变革类型: 二、结构变革 调整式:合并部门职责,精简纵向层次,拓宽控制跨度,结构更扁平。 改革式:官僚结构(职能制)转为矩阵结构。重新设计工作结构,改变报酬制度,实行弹性工作制。 三、技术变革 计算机普及和网络化管理引起的变革,超市与百货商场的区别。变革应从哪里入手?结构技术物理环境人员
        • 6. 第三节 变革推动者的工作(续)四、物理环境变革 不能对个人绩效产生实质性影响,但能使员工的某些行为更为容易或更为困难。 五、人员变革 通过沟通、决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。人员变革
        • 7. 第四节 变革的阻力一.个体阻力 个体抵制选择性 信息加工对未知的恐惧经济因素安全习惯
        • 8. 一、个体阻力(续)习惯:变革意味着要改变习惯,而人们依赖习惯化模式反应。 安全:变革给人带来不安全感。 经济因素:担心变革会?#26723;?#25910;入或增大工作量。 对未知的恐惧:变革的未来带有不确定性,人们不?#19981;?#19981;确定的东西。 选择性信息加工:夸大变革带给自己的即得利益的损失,忽视潜在收益。
        • 9. 二、组织阻力组织抵制对专业知识的威胁对已有的权力 关系的威胁对已有资源分 的威胁结构惯性有限的变革点群体惯性
        • 10. 二、组织阻力(续)结构惯性:组织有共同固有的机制保?#21046;?#31283;定性。通过人员筛选形成结构惯性。 有限的变革点:变革一个子?#20302;常?#20854;他子?#20302;?#19981;配合。 群体惯性:使个体变革难 对专业知识的威胁 专业技术群体的专业知识可能因变革而对其构成威胁。 对已有权力关系的威胁:是一种决策权力的重新分配。 对已有资源分配的威胁:控制资源者不愿变革。
        • 11. 三、克服变革阻力的策略教育和沟通 参与:让个体参与变革决策 促进和支持?#21644;?#36807;一系列支?#20013;源?#26045;来减少阻力 谈判:对少数有影响的阻力源谈判进行交换。 操纵和?#31456;潁?#25805;纵信息、?#31456;?#38459;力群体领导。 强制:直接对抵制者实施威胁和压力。
        • 12. 四、变革的政治变革隐含着政治活动,一般内部变革推动者更有可能来自于组织中的新来者或不处于主要权力结构中的经营人员。 变革?#37096;?#33021;是组织内的权力斗争。但权力斗争在很大程度上会决定变革的速度和程度。长期任职的人员会成为变革的阻力。所以董事会进行第二层次的变革时常常从外部候选人中挑选新的领导人。
        • 13. 第五节 推行组织变革的方法一、勒温的3步模型 解冻的 三种方式解冻移动重新冻结约束力推动力现状理想状态时间
        • 14. 二、有计划变革的方法论—活动研究活动研?#24656;?#19968;种变革过程,即从?#20302;?#22320;收集信息开始,然后在分析的基础上选择变革方案。 活动研究的阶段: 诊断:请外部顾问从组织成员那里收集变革需要方面的信息。面谈、考察、问卷调查。 分析:对诊断阶段所收集的信息分析。 反馈:让员工共同参与前?#35762;?#21457;现的问题,让员工开发计划。 行动:采取具体行动改进所发现问题,即变革。 评价:变革推动者评估行动计划的效果。
        • 15. 第五节 90年代管理中关键的变革问题一、创新 1.创新指用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。所有的创新?#21450;?#21547;着变革,但并不是所有的变革都涉及到新的观点或带来显著的改进。 2.创新源: 有机式结构对创新有积极影响。 创新和长时间任期有关 资源的宽松孕育着创新。 在创新组织中,部门之间的沟通密切。
        • 16. 二、创建学习型组织1.学习型组织定义:一个不?#23777;?#21457;适应与变革能力的组织。 单环学习:当发现错误?#20445;?#25913;进过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。 双环学习:当发现错误?#20445;?#25913;正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。 大多数组织是单环学习的,学习型组织是双环学习的。 双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战,其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现组织的巨大变革。
        • 17. 2.学习型组织的特性有一个人人赞同的构想。 在解决问题和从事工作?#20445;?#25682;弃旧的思维方式和常规程序。 作为相互关系?#20302;?#30340;一部分,成员?#23884;?#25152;有的过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考。 人们之间坦?#23454;?#30456;互沟通,不必担心受到批评或惩罚。 人们摒弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。

         

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